Критерии страхового менеджмента за рубежом

Структура управления крупными страховыми фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, обусловленные ростом объемов страховых услуг, их видов; увеличением в результате интернационализации территориальной разобщенности филиалов и условий их деятельности на территории других стран. С другой стороны (структура управления), она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных страховых фирм.

Здесь непосредственным образом сказываются традиции, сложившиеся в той или иной стране, различия в законодательстве, системе государственного регулирования страховой деятельности. В современных условиях западноевропейские и японские страховые компании имеют многие общие черты с американскими фирмами.

Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя».

Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность.

Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае — внешнее впечатление, в другом — личные качества, в третьем — рекомендации по прежней работе.

В деятельности зарубежных страховых компаний долгое время господствовал авторитарный стиль управления. Делалась ставка на волевого менеджера, склонного принимать решения единолично, держать на расстоянии подчиненных, жестко контролировать их деятельность. Авторитарный стиль — признак эффективного руководителя в страховых компаниях сильно структуризированного типа и в критических ситуациях; в других условиях назначение такого руководителя может иметь негативные последствия.

Начиная с 60-х годов, стало находить место управление с позиций науки о поведении, основывающееся на принципе повышения эффективности организации в результате повышения качественных характеристик ее человеческих ресурсов, с использованием различных аспектов социального взаимодействия: мотивации; характера власти и авторитета; организационной структуры; коммуникации в организациях; лидерства; изменения содержания работы и качества трудовой жизни; применения демократических методов управления.

Современные западные исследователи пришли к выводу: можно выделить качества, отличающие успешных руководителей, достигших высоких результатов в страховой деятельности. Это:

• способность к здравым суждениям и успешному применению их к решению заданных проблем;
• уровень эмоциональной зрелости (способность управлять своими чувствами и эмоциями);
• наличие сильной установки на лидерство и достижение успеха.

При отборе кандидатуры на замещение вакантной должности менеджера, проверке его деловых и личностных качеств претендент проходит несколько этапов, после чего либо он остается в страховой компании па должности, на которую он претендовал, либо ему отказывают или предлагают другие должности, которые, по мнению руководителей компании, он мог бы успешно исполнять.

Выделяются следующие этапы, применяемые к проверке кандидатур на замещение вакантных должностей:

• разработка перечня требований к претендентам на занимаемую должность, включающего квалификацию, стаж, опыт работы и др. Как правило, в перечне заложено ограниченное число вопросов. Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Основное внимание обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности;
• конкурс претендентов на занимаемую должность;
• отбор претендентов кадровыми службами на основании представленных документов и применяемых методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;
• отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур. Обычно осуществляется линейным руководителем на основании заключений кадровых служб и других источников проверки и испытаний.

К окончательно отбираемым претендентам применяется подробная квалификационная инструкция. В ней уточняются: данные по образованию; основная и вспомогательная специальности; прохождение квалификационной переподготовки; где, на каких должностях работал; продолжительность работы на линейных должностях или работы по специальности.

В должностных инструкциях наряду с общими типовыми положениями уделяется особое внимание конкретным особенностям данной должности вплоть до специфических особенностей личности руководителя.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний характеризуется большим разнообразием; практически каждая компания имеет свои отличительные и национальные особенности.

В Японии принципы и стиль управления опираются на глубокие национальные традиции. Специфические черты японской системы управления: элитарность и замкнуто-кастовый характер; жесткое разделение труда между различными группами, связанными между собой, но построенными по иерархической лестнице и с различными привлечениями; высокая конкуренция между работниками; сложные процедуры отбора и приема на должность; ориентация на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля; принимаются на работу специалисты с университетским образованием.

Наиболее известная черта японского управления — система пожизненного найма и продвижения работников. Нанимают работников, как правило, сверх штата и в процессе их деятельности отбирают наиболее работоспособных и знающих свое дело специалистов. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в коллектив, со временем возглавить его, трудиться с полной отдачей.

Возрастной ценз — 55 лет, после чего работник идет на пенсию. Но он может продолжать работать, но па рядовых должностях. Выходное пособие — 5-6 годовых окладов. Особенность организации управления в японских компаниях — первостепенное значение придается совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, эффективнее, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение но службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе количеством предоставляемых страховых услуг, эффективностью маркетинговой деятельности; контроль за ходом страховой деятельности.

В американском менеджменте в 80-е годы па первый план выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей, связанных с процессом слияний и поглощений и соответственно с перестройкой организационных структур управления. Американский стиль управления существенно отличается от японского.

Принципы управления деятельностью страховых компаний в каждой стране наряду с отдельными общими чертами имеют существенные различия по целому ряду направлений. Россия имеет национальные традиции, в том числе и в страховании. Перенимать опыт управления зарубежных страховых компаний просто необходимо, но нельзя его слепо копировать. То, что в зарубежных страховых компаниях дает эффект, в нашей стране может не прижиться.